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Studie: Resilienz im Maschinen- und Anlagenbau

Wie können Unternehmen ihr Geschäftsmodell so ausrichten, dass sie nicht nur ihre Krisenresilienz stärken, sondern aus Krisen sogar als Gewinner hervorgehen? Um diese Frage zu beantworten, ordnete ein Expertenteam von Munich Strategy die Geschäftsmodelle von Unternehmen anhand von fünf Dimensionen ein und untersuchte, welche Unternehmen inwiefern von Krisen betroffen waren bzw. auf diese reagieren konnten. Die Erkenntnisse basieren auf einer breit angelegten Befragung von über 500 Maschinen- und Anlagenbauern im Januar 2023.

Probleme in den Lieferketten sind die größte Herausforderung im Maschinenbau.

Das Aufrechthalten der Lieferketten stellt für die befragten Maschinenbauer die aktuell größte Herausforderung dar. Jedes der Unternehmen spürt durch Lieferketten-Unterbrechungen Einschränkungen, fast die Hälfte sieht sich ziemlich bis stark betroffen.

Maschinenbauer haben im Vergleich zum Anlagenbau eine tendenziell höhere Krisenresilienz.

Anlagenbauer hatten etwas stärker mit den Krisen der letzten Jahre zu kämpfen als reine Maschinenbauer. Auch in der Selbsteinschätzung bewerten die befragten Anlagenbauer ihr Geschäftsmodell insgesamt als weniger krisenresilient.
Das zeigt sich unter anderem in einer wesentlich stärkeren Betroffenheit der Anlagenbauer von Lieferketten-Disruptionen sowie von eigeschränkter Rohstoff- und Teileverfügbarkeit.

Aufgeteilte Wertschöpfungsketten sind anfälliger für Störungen.

Unternehmen, die ihren Produktionsprozess global verteilen, sind tendenziell stärker durch Krisen betroffen, bedingt durch eine erhöhte Vulnerabilität für Lieferkettenprobleme. Gleichermaßen sehen jedoch auch Unternehmen mit einer zentralen Produktion sich stark durch Disruptionen in den Lieferketten betroffen durch eine starke Anhängigkeit von den Entwicklungen im Produktionsland.

Kein Vertriebsmodell ist per se krisenresilienter als andere.

Geschäftsmodelle mit mehrheitlich direktem Vertrieb waren teils stärker von Krisen betroffen, vor allem in Bezug auf das Wegbrechen von Vertriebskanälen oder Absatzmärkten. Unternehmen mit hauptsächlich indirektem Vertrieb schätzen ihre eigene Krisenresilienz selbst zudem höher ein als solche mit anderen Vertriebsmodellen. Im Gesamtbild der Auswertung ergibt sich jedoch eine relativ ähnliche Krisenbetroffenheit der drei Modelle. Die Art des Vertriebs ist nicht nur stark von der Unternehmensausrichtung und -größe abhängig, sondern auch von der Bedeutung und Größe des jeweiligen Marktes sowie der Beratungsintensität des Produkts.

Künftige Gewinnerunternehmen reagieren mit konkreten Anpassungen im Geschäftsmodell.

Munich Strategy empfiehlt, im Geschäftsmodell die Bereiche Wertschöpfung, Regionale Abhängigkeit, Marktbearbeitung und Servicemodelle auf den Prüfstand zu stellen und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen.

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