Münchner Handelsmarkengipfel 2018.

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Münchner Handelsmarkengipfel 2018.

EVENT
27.09.2018

Handelsmarken-Lieferanten diskutierten mit Munich Strategy über zukünftige Herausforderungen.

„Die Handelsmarke steht der Marke heute in Sachen
Ressourcen und Komplexität in nichts nach.“

Teilnehmer des Münchner Handelsmarkengipfels 

Für Handelsmarken beginnt ein neues Kapitel.

Wie sieht das Handelsmarken-Szenario der Zukunft aus und welche Chancen und Herausforderungen ergeben sich für Lieferanten? Diese Fragen diskutierte Munich Strategy am 27. September beim „Münchner Handelsmarkengipfel 2018“ mit einem exklusiven Kreis von Unternehmerinnen und Unternehmern aus unterschiedlichen Segmenten der Nahrungsmittelindustrie. Vertreten waren unter anderem Unternehmen der Segmente Konfitüren, Backwaren, Trockenfrüchte & Nüsse, Süßgebäck, Konfitüren sowie Molkereiprodukte und Frische-Convenience. Wir haben die Diskussion in 5 Thesen zusammengefasst:

1. Komplexität – ‚Beherrschung, nicht Vermeidung‘ heißt das Gebot.

  • Komplexität ergibt sich u.a. durch mehr Artikelvarianten, umfangreiche Produktspezifikationen und –daten der Händler, Line Extensions und die schnellere Rotation von Sortierungen, gestiegene QS-Anforderungen, das schnelle Aufgreifen von Trendthemen durch den Handel, regional angepasste Sortimente, unterschiedliche Sprachkreise und eine gestiegene Anzahl an Verpackungsvarianten.
  • Erfolgreich werden diejenigen Lieferanten sein, die Komplexität im immer schnelleren und kleinteiligeren Handelsmarkengeschäft nicht vermeiden, sondern suchen und steuern.
  • Hersteller, denen es gelingt, Komplexität gezielt zu managen, z.B. durch Modularisierung, können sich dadurch einen Wettbewerbsvorteil erarbeiten.

2. Aktiver Service und Beratung – Wer die Schlagzahl bestimmt, kann die Themen setzen.

  • Handelsmarkenhersteller sollten sich als Full-Service-Provider verstehen und das Handelsmarkengeschäft aktiv treiben – mit dem Ziel, den Handel in der Erreichung seiner Ziele zu unterstützen.
  • Die Chance liegt in der Entlastung des einzelnen Managers im Handel, der selbst oft mit der Fülle an Themen operativ überfordert ist.
  • Die Entscheidungsmacht des einzelnen Einkäufers weicht zunehmend auf, da Entscheidungen auch bei Eigenmarken immer mehr durch Gremien getroffen werden. Daher ist dieser zunehmend auf Analysen und Marktdaten der Industrie angewiesen, um Entscheidungen für oder gegen ein Produkt zu rechtfertigen.

3. Exklusivität? Es geht eher um Partnerschaft!

  • In seltenen Fällen versuchen Händler, sich spezielle Lieferanten aufzubauen, die ihnen Produkte in einzelnen Warengruppen exklusiv liefern. Das wird gerne als Drohung gegenüber bestehenden Lieferanten genutzt.
  • Es lohnt sich, Produkte über Technologien oder die Verpackung komplexer zu machen und auf die Anforderungen der Händler einzugehen, um die Eintrittsbarrieren für Wettbewerber zu erhöhen. Das kann bessere Erträge langfristig absichern.

4. Innovation – eine Herausforderung speziell für hybride Unternehmen.

  • Innovative Konzepte für Handelsmarken sind ein entscheidender Wettbewerbsfaktor für Hersteller.
  • Bei hybriden Geschäftsmodellen kann die Handelsmarke problemlos Felder bespielen, die für die Marke nicht möglich sind. Zusätzliche Differenzierung bei Innovationen zwischen Marke und Handelsmarke kann z.B. über die Felder Nachhaltigkeit, Sourcing/Rohstoffe und Qualität erfolgen.
  • Ein intelligentes „Baukastensystem“ kann dazu beitragen, aus einer Idee verschiedene Produkte, z.B. für verschiedene Händler, abzuleiten (z.B. Bio, frei von, Premium).
  • Bei vielen Themen der Nahrungsmittelbranche ist der Handel mit seinen Eigenmarken heute der Impulsgeber (z.B. Zucker- oder Salzreduktion, Nachhaltigkeit).

5. Ressourcen – Nur mit höherem Einsatz sind die Anforderungen des Handels erfüllbar.

  • Das Handelsmarkengeschäft erfordert insbesondere aufgrund erhöhter Serviceleistung und kürzerer Innovationszyklen mehr Ressourcen als noch vor einigen Jahren.
  • Ressourcen fehlen erstens in personeller Hinsicht, zweitens im Hinblick auf neue Qualifikationen in den Bereichen Marketing, Category Management, Innovationsmanagement und F&E, und drittens müssen Mitarbeiter, v.a. im Bereich Verkauf, Weiterbildungen erhalten.
  • Die Mehrkosten für Ausbau und Qualifizierung der Mitarbeiter lassen sich eher erwirtschaften, wenn es gelingt, beim Handel Konzepte mit höherer Wertschöpfung umzusetzen und sich als Lieferant weniger austauschbar zu machen.

Ihr Ansprechpartner

t +49 – 89 – 1250 1590
presse[a]munich-strategy.com
Dr. Werner
Motyka

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