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09 / 2024
CEO Roundtable Nahrungsmittel- und Verpackungsmaschinenbau: „Wege aus der Premiumfalle“.
Beim CEO Roundtable im Bayerischen Hof brachten Munich Strategy und der VDMA einen exklusiven Kreis von 25 CEOs und Unternehmenslenker:innen aus dem Nahrungsmittel- und Verpackungsmaschinenbau zusammen, um mit ihnen über ein zentrales strategisches Thema des NuV-Maschinenbaus zu diskutieren: Wie finden deutsche Hersteller aus der „Premiumfalle“ und zu einer starken Marktposition im Mittelsegment?
„Ich habe eher Angst, dass uns die Chinesen mit Hightech überholen! Der Begriff „Midrange“ zeigt eine arrogante Sichtweise.“
Vorstandsmitglied, Verpackungsmaschinenbau
Das Thema: Die „Premiumfalle“ des deutschen Maschinenbaus
Anspruch und Selbstverständnis des deutschen NuV-Maschinenbaus sind es seit jeher, international die besten, leistungsfähigsten und innovativsten Maschinen herzustellen. Mit dieser Positionierung ist die Branche viele Jahre gut gefahren. In den letzten Jahren sind jedoch ausländische Anbieter qualitativ besser geworden, haben ihre Produktportfolien ausgeweitet und vereinzelt lokale Service- und Ersatzteilnetzwerke aufgebaut. Zusätzlich steigt die Nachfrage nach einfacheren Lösungen bei den Kunden. Das Ergebnis? Deutsche Maschinen- und Anlagenbauer werden vermehrt in die „Premiumfalle“ gedrängt: Sie sind zwar weiterhin die erste Wahl, wenn es um komplexe, individuelle Lösungen geht, der technologische Anspruch besonders hoch oder das Markenverständnis ausgeprägt ist. Im Standard- oder Mittelsegment verlieren sie jedoch Marktanteile. Das führt kurzfristig zu negativen Auslastungseffekten und ungedeckten Fixkosten. Langfristig sind die Folgen sinkende Marktanteile, eine schrumpfende installierte Basis und so ein Verlust an Wahrnehmung am Markt.
Wie finden deutsche NuV-Maschinenbauer aus der „Premiumfalle“ und zu einer starken Marktposition im Mittelsegment? Welche Weichenstellungen sind jetzt vorzunehmen, um in Zukunft von diesem wachsenden Markt zu profitieren?
Diese Fragen diskutierten wir mit unseren Gästen beim Working Dialogue und einem anschließenden Abendessen.
#1 Kultureller Wandel im Unternehmen
Die Teilnehmer:innen betonten die Notwendigkeit eines kulturellen Wandels, um das Mid-Market-Segment anzusprechen. Viele Mitarbeitende hätten keine globale Perspektive. Ein Umdenken sei erforderlich, was insbesondere bei erfahrenen Vertriebsmitarbeitenden und Ingenieur:innen Herausforderungen mit sich bringe. Offenheit für Veränderungen und Wissensaustausch in beide Richtungen sind entscheidend, um von neuen Märkten zu lernen.
#2 Reduzierung von Komplexität
Ein zentrales Thema war die drastische Reduzierung von Komplexität und Vielfalt. Die Runde war sich einig, dass dies für Entwicklung, Vertrieb und Fertigung gilt. Es sei wichtig, auch mal Nein zu sagen, um nicht unnötige Komplexität zu erzeugen. Außerdem könne es helfen, erfolgreiche Wettbewerbsmodelle zu analysieren, um den Weg zum Mid-Cap-Markt zu finden.
#3 Organisation und regionale Wertschöpfung
Die Teilnehmer:innen stimmten darin überein, dass effektiver Wettbewerb im mittleren Segment mehr als nur neue Produkte erfordere. Separate Teams für den Mid-Market seien in Planung. Eine lokale Produktion ist entscheidend für wettbewerbsfähige Preise und kurze Lieferzeiten, um Marktanteile zu verteidigen.
#4 Premium verteidigen
Die Diskussion über die Wiederbelebung alter Produktportfolios zeigte, dass dies in aufstrebenden Märkten nicht zielführend ist. Viele Teilnehmer glauben, dass chinesische Maschinenbauer inzwischen technologisch gleichwertig sind, weshalb zukünftig nicht nur der Gewinn im Mittelsegment, sondern auch die Verteidigung des Premiumsegments eine entscheidende Frage sei. Dennoch sehen sich deutsche Hersteller in Bezug auf Service, Ersatzteilverfügbarkeit und Beratungskompetenz als führend und diese als wichtige Differenzierungsfaktoren.
#5 M&A und Partnerschaften
Die Diskussionsteilnehmer erörterten verschiedene anorganische Strategien, um sich in Richtung Mid-Cap weiterzuentwickeln. Offen wurde darüber diskutiert, dass Übernahmen und Partnerschaften mit lokalen Akteuren nicht immer erfolgreich waren und welche Fehler gemacht worden seien. In Summe jedoch überwogen die positiven Stimmen für M&A: Neben dem Schaffen von vorteilhaften Kostenstrukturen außerhalb Deutschlands sprechen vor allem kulturelle Aspekte sowie die Geschwindigkeit und Nähe zu internationalen Kunden dafür.
Fazit: Unternehmen müssen mehrere strategische Ansätze gleichzeitig verfolgen, um sich aus der Premiumfalle zu befreien
Munich Strategy ist überzeugt, dass Hersteller auf mehreren dieser Felder aktiv werden müssen, um sich auch in Zukunft gegen internationale Wettbewerber behaupten zu können. Es gibt kein einzelnes Erfolgsrezept; vielmehr geht es darum, die strategische Ansätze in ein überlegenes Geschäftsmodell zu integrieren. In diesem werden die individuellen Stärken Ihres Unternehmens optimal ausgespielt, gleichzeitig jedoch die Herausforderungen durch zukünftige Wettbewerber und Marktentwicklungen berücksichtigt.
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