Was Mittelständler wirklich innovativ macht – und was nicht. 5 Thesen.

Es gibt unzählige Untersuchungen zur Innovationskraft des deutschen Mittelstands. Aber nicht jeder Ansatz ist sinnvoll und zeitgemäß. Eine globale Wirtschaft, die sich im Umbruch befindet, erfordert auch ein neues Verständnis von Innovation.

“Wann beginnen wir, statt über neue Technologien über neue Konzepte nachzudenken?”

1. Innovation muss neu definiert werden

Wird die Innovationskraft des deutschen Mittelstands bewertet, wird dabei in der Regel eine von drei Kennzahlen betrachtet:

1. die Ausgaben der Unternehmen für Forschung und Entwicklung (F&E)
2. die Zahl der von Unternehmen angemeldeten Patente
3. der Anteil am Gesamtumsatz, der mit neuen Produkten oder Dienstleistungen erzielt wird

Mittelständlern wird häufig eine im Vergleich zu Konzernen geringere F&E-Aktivität und somit eine Innovationslücke attestiert. Oft wird dabei allerdings übersehen, dass Neuerungen nicht nur durch Forschung entwickelt werden. Gerade mittelständische Unternehmen stehen im engen Austausch mit ihren Kunden und kennen deren Bedürfnisse und Wünsche genau. Sie generieren Innovationen deshalb häufig ohne eigene Forschungstätigkeit aus dem täglichen Produktionsprozess heraus oder in Zusammenarbeit mit ihren Kunden und Zulieferern.

Auch die blanke Zahl der Patentanmeldungen ist nur eine Teilwahrheit, die bei genauerem Hinsehen kein Ganzes ergibt. Patente sagen über das Innovationsniveau eines Unternehmens wenig aus. Oft melden Unternehmen ihre Erfindungen systematisch und zum Wettbewerbsschutz an, ohne im Voraus belastbare Marktanalysen durchzuführen. So kommt es, dass viele patentierte Erfindungen niemals Gewinn einbringen.

Aussagekräftiger ist deshalb der Anteil am Gesamtumsatz, der mit neuen Produkten oder Dienstleistungen erzielt wird. Nur 16 Prozent der Mittelständler, die sich selbst als innovativ bezeichnen, schaffen es, mit neuen Produkten mindestens ein Drittel ihres Gesamtumsatzes zu erzielen. Obwohl viele Unternehmen sich mit der Erneuerung ihrer Produktpalette intensiv beschäftigen, gelingt es ihnen nicht, Kapital daraus zu schlagen. Sie befinden sich auf dem Weg in die sogenannte Innovationsfalle – also der Bereich, in dem die F&E-Ausgaben die der Nettoerträge je Produkt übersteigen. Die Folge ist unprofitables Wachstum.

2. Innovation ist, wenn die Erträge steigen

Um nicht in der Innovationsfalle zu landen, müssen Unternehmen ihre Innovationsanstrengungen differenzierter betrachten. Denn es ist nicht dasselbe, innovativ zu sein oder ein innovatives Unternehmen zu sein: Ersteres produziert viele neue Ideen, letzteres erwirtschaftet aus seinen Ideen Erträge. Die Durchsetzung am Markt braucht allerdings Penetranz und Vertriebsstärke – denn erst ein guter Vertrieb macht eine Erfindung zum Markterfolg. Der ‚Pick up‘-Riegel von Bahlsen gilt als Erfolgsstory – nicht, weil das Produkt aus Keks und Schokolade selbst eine außergewöhnliche Innovation gewesen wäre, sondern weil die Zielgruppe dort erreicht wird, wo sie unterwegs ist: mit guten Marketingideen in den passenden Kommunikationskanälen und mit einem intelligenten Vertriebskonzept in den relevanten Absatzkanälen.

Die Welt befindet sich im Umbruch – und die deutsche Wirtschaft, das bestreitet inzwischen kaum mehr jemand, ist nicht ganz auf Höhe der digitalen Zeit. US-Digitalkonzerne führen das Ranking der wertvollsten börsennotierten Unternehmen weltweit an. Google & Co. sind weiter auf dem Vormarsch. Europas und Deutschlands Firmen können mit den Tech-Giganten nicht mithalten und laufen Gefahr, weiter abgehängt zu werden, denn sie haben auch in der Zulieferkette der wichtigsten Unternehmen wenig beizutragen. Die Konsequenz: Wenn deutsche Mittelständler im Wettbewerb ökonomisch erfolgreicher Ideen auch in einer digitalen Welt bestehen wollen, müssen sie ihr Verständnis von Innovationen überdenken.

3. Innovation ist mehr als ein neues Produkt

Unternehmen des Mittelstands sind in ihren Bereichen oft Technologieführer und produzieren Waren, die auf der ganzen Welt gefragt sind. Fortschritt besteht aber nicht nur aus Technik – und Technologieprodukte sollten nur als ein Teil der mittelständischen Innovationslandschaft betrachtet werden. Denn Produktinnovationen sind auch nur eine von vier Innovationsformen, die in Unternehmen möglich sind:

• Als Produktinnovation bezeichnet man die Entwicklung von neuen Produkten bzw. erweiterten Produkteigenschaften.
• Eine Verfahrensinnovation ist die Erarbeitung von Herstellkostenvorteilen.
• Bei einer Organisationsinnovation werden effizientere Abläufe zur Senkung der Stückkosten etabliert.
• Eine Strategieinnovation ist die Erschließung neuer Geschäfts- bzw. Ertragspotenziale.

Globale Marken wie Facebook, Airbnb, Uber und Spotify haben uns gezeigt, dass Strategieinnovationen in Form neuer Geschäftsmodelle und Dienstleistungen unseren Alltag, die Märkte und die Politik radikal verändern können. Aber auch einige deutsche Mittelständler zeigen, wie vielfältig Innovationen sein können. Der Schreibgerätehersteller Lamy hat sich in den vergangenen Jahren zu einer internationalen Lifestyle-Marke entwickelt – nicht durch bahnbrechende Produktneuerungen, sondern durch gutes Design und das Besetzen einer preislichen Nische zwischen Massenware und Luxus-Schreibgeräten. Das Unternehmen Kaeser hatte als Kompressoren-Hersteller eine führende Stellung, erkannte aber frühzeitig, dass seine Kunden nicht generell an Maschinen, sondern an Druckluftversorgung interessiert sind. Seit das Unternehmen auch die Dienstleistung – komprimierte Luft – verkauft, ist es noch erfolgreicher.

Wie kommt es, dass sich die Mehrheit der deutschen Mittelständler trotzdem weiterhin darauf konzentriert, neue Produkte zu entwickeln? Wann beginnen wir, statt über neue Technologien über neue Konzepte nachzudenken? Wer sich fragt, wie das eigene Unternehmen innovativer werden kann, sollte neu durchdachte Prozesse, Dienstleistungen, Vertriebs- und Geschäftsmodelle, innovative Preis- und Marketingstrategien sowie Designideen gleichermaßen im Blick haben.

4. Innovation ist ein intelligenter Mix neuer Ideen 

Durch den digitalen Wandel werden reine Produktinnovationen in Zukunft weniger bedeutsam sein. Es wird vielmehr darauf ankommen, gesamte Geschäftsmodelle zu überdenken oder aus verschiedenen Innovationsformen neue Kombinationen zu schaffen, die für die Kunden im Nutzen einzigartig sind und eine Alleinstellung ermöglichen. Der Medizintechnikhersteller Stockert geht zum Beispiel nicht nur bei den Produkten, sondern auch beim Service neue Wege. Das Freiburger Unternehmen kümmert sich um die Zulassung seiner Geräte auf allen Märkten selbst – die Vertriebsfirmen sparen Zeit, denn der Kampf um Zulassungen ist ein aufwendiger Prozess.

Besonders für mittelständische Unternehmen im produzierenden Gewerbe ist es wichtig, nicht nur neu aufkommende Technologien, sondern auch Geschäftsmodelle und Konzepte im Blick zu haben. Dabei hat es sich bewährt, nicht nur klassische Konkurrenten, sondern auch neue, branchenfremde Player aufmerksam zu beobachten.

Immer wichtiger werden in Zukunft auch strategische Kooperationen sein. Das müssen nicht immer die in letzter Zeit viel beachteten Verbindungen mit Startups sein, die altgedienten Unternehmen frische Ideen liefern sollen. Es geht dabei auch um Mittelständler, die im Sinne von Cross-Innovation über ihre Branchengrenzen hinausdenken – weil sie sehen, dass ihre Produkte und Dienstleistungen in einem anderen Zusammenhang einen zusätzlichen Kundennutzen erfüllen. Wie ein Automobilzulieferer mit Kompetenz im Bereich Sensorik, der sich nun mit medizintechnischen Anwendungen befasst und in diesem Feld neue Absatzmöglichkeiten erschließt.

Wie gelingt es Mittelständlern, Innovation ganzheitlich zu begreifen und so von einem Unternehmen mit ‚innovativen Produkten‘ zu einem ‚innovativen Unternehmen‘ zu werden?

5. Innovation im Mittelstand beginnt mit diesen 10 Fragen

Die Möglichkeiten für Unternehmen, innovativer zu werden, sind unendlich. Aber sehen wir sie auch? Die folgenden Fragen helfen dabei, Dinge aus einer anderen Perspektive zu betrachten und Innovationen neu zu denken.

Verstehen wir unsere Kunden wirklich?
1. Sind unsere aktuellen Kunden auch unsere Kunden der Zukunft?
2. Welches Problem haben unsere Kunden wirklich und wie lösen wir es?
3. Was sind in unserer Branche die unerschütterlichen Überzeugungen darüber, was unsere Kunden wollen? Was wäre, wenn das Gegenteil davon wahr wäre?

Nutzen wir unsere Ressourcen richtig?
4. Können wir unsere Dienstleistung in ein Produkt umwandeln oder unser Produkt in eine Dienstleitung?
5. Können wir unsere internen Ressourcen und unser Wissen als Service oder Produkt verkaufen?
6. Gibt es neue Möglichkeiten, die Technologien und Kompetenzen, die wir haben, gewinnbringend einzusetzen?
7. Welche neue Technologie könnte unser Produkt obsolet machen?

Denken wir in unterschiedlichen Szenarien?
8. Schauen wir weit genug in die Zukunft, wenn wir das Wettbewerbsfeld skizzieren?
9. Wer ist unser wichtigster Wettbewerber? Wie könnte eine Kooperation aussehen, die beiden Unternehmen nutzt?
10. Wenn es einen neuen Wettbewerber in unserem Bereich gäbe – was würde er anders machen als wir?

Unsere Studie Innovations-Champions 2017